Rendre humaine une marque qui vend des tonnes d'acier.

Une présence physique énorme. Une voix digitale trop timide.

Tractafric distribue de l'équipement en Afrique depuis des décennies, Caterpillar et cinq autres marques réparties par Business Unit. Sur le terrain, c'est un mastodonte : entrepôts, techniciens, flottes entières de pelles et de groupes électrogènes déployés au Maroc, au Cameroun, au Congo, au Gabon, en Guinée Équatoriale, en République Centrafricaine, en RDC, au Rwanda, au Burundi et au Tchad. Sur LinkedIn, c'était une autre histoire. Les posts présentaient les machines comme le ferait un catalogue, sans jamais parler du vrai problème de la personne qui lit : la peur de la panne, le coût d'un arrêt de chantier, la logistique d'une pièce détachée en pleine brousse minière.

Mon rôle couvre la gestion de projet et le support international sur ces dix marchés, avec une coordination directe entre le siège à Casablanca et les équipes locales de chaque pays.

Dix marques ne se pilotent pas comme une seule.

La stratégie marketing se construit par division, parce que chaque Business Unit parle à un acheteur différent. La BU Manutention & Agri porte Kalmar, Massey Ferguson, Manitou et Nardi. La BU Machines & Énergie porte Caterpillar et FG Wilson. La BU Pneumatique porte Michelin, BFGoodrich, Hankook, Yokohama, Aeolus, Trelleborg, Double Coin et ZC Rubber, un portefeuille assez large pour couvrir aussi bien un exploitant minier qu'un transporteur routier.

C'est sur cette dernière division qu'a porté une campagne opérationnelle 360° de déstockage, pensée pour écouler un stock de pneumatiques identifié sur plusieurs marchés à la fois, du brief jusqu'à la déclinaison sur chaque support.

Manutention & Agriculture

Machines & Énergie

Pneumatique

Trois autres Business Units complètent le portefeuille (six au total). Dis-moi leurs noms exacts et je complète cette section avec le même niveau de détail.

Une marque, six divisions, dix pays : une seule voix, du premier post jusqu'à la vente.

Le premier chantier n'était pas d'écrire, c'était de construire une stratégie brand-to-sale et d'harmoniser la communication de chaque filiale sous un socle commun. Une filiale au Gabon et le siège à Casablanca publiaient chacun de leur côté, avec des tons qui n'avaient rien à voir, alors que les deux vendaient la même promesse à des acheteurs qui, eux, suivent les deux à la fois.

J'ai posé un socle de marque commun : ce que Tractafric revendique, comment elle nomme ses métiers, ce qu'elle promet et ce qu'elle ne promet pas. Le distributeur n'est pas un vendeur de machines, c'est celui qui garantit qu'une machine tourne. Cette phrase a changé la façon d'écrire tous les contenus qui ont suivi.

Un audit complet, puis un système de réécriture.

J'ai commencé par un diagnostic : ton, structure des accroches, format, ce qui retenait l'attention et ce qui la perdait en trois secondes. Puis j'ai construit une typologie de hooks pensée pour l'industrie lourde, le hook chiffré, le hook contrariant, l'appel direct à un métier précis, avant d'écrire des réécritures complètes, avant et après, sur de vrais posts.

Le système compte plus que les posts eux-mêmes. Une équipe qui dispose d'une typologie de hooks et de règles claires continue de produire quand je ne suis pas là, ce qui est la seule façon de tenir dix pays avec une équipe centrale réduite.

Deux réécritures, telles que livrées.

Faire exister une marque industrielle là où personne ne l'attend.

La gestion des réseaux sociaux couvre l'ensemble du portefeuille, avec une difficulté que le B2C ne connaît pas : l'audience est minuscule et chaque personne compte. Un directeur de mine en RDC, un responsable de flotte au Cameroun, un exploitant agricole au Maroc. Quelques milliers de personnes qui décident de contrats à sept chiffres.

Cela change complètement les indicateurs. Un post qui fait cinq cents vues et déclenche une prise de contact vaut mieux qu'un post qui en fait vingt mille et n'apporte rien. J'ai réorienté le pilotage vers la qualité des interactions plutôt que vers le volume, et adapté les formats en conséquence : moins de publications, mieux ciblées, avec un vrai travail sur le premier écran avant le « voir plus ».

Une roadmap 2026, pas juste un calendrier de posts.

Au-delà de la réécriture ligne par ligne, ma mission inclut la construction d'une roadmap stratégique pour l'année et des audits web réguliers pour vérifier que le site et les canaux servent encore l'objectif commercial.

Le pilotage des projets et des priorités passe par Jira, et les campagnes email par Mailchimp, deux outils qui structurent le suivi et évitent qu'une action se perde entre le siège et une filiale.

Dix pays, dix contextes, une seule marque qui doit rester elle-même.

Ce mandat m'a appris à écrire pour une même marque qui parle à des marchés très différents en même temps. Un ingénieur minier en RDC n'a pas les mêmes réflexes qu'un exploitant agricole au Maroc, mais le ton Tractafric doit rester reconnaissable partout. C'est exactement le muscle que je veux mettre au service du marché québécois : comprendre vite les codes d'un nouveau contexte, sans perdre la voix de la marque en chemin.